Por Vicente J. Casanova

Hasta hace bien poco se podía pensar que esto del marketing de punto de venta era sólo cosa de marcas renombradas y muy consolidadas que, no satisfechos con poseer una máquina de producción bien gestionada y unos canales de comunicación y distribución evidentemente eficientes, querían poner la guinda a su pastel de beneficios llegando hasta los puntos de venta, mayoritariamente propios o con una gran cuota de presencia.

La realidad es bien distinta. La mayoría de los problemas de ventas de una empresa nacen de su distancia al mercado. Una de las catástrofes textiles más importantes llevada a cabo por una empresa textil de proyección internacional que se inició en la Comunidad Valenciana, se gestó por no controlar de manera eficiente sus puntos de venta, y por tanto su puerta de acceso al mercado. Por reducir una partida de stocks de temporadas anteriores, una gran partida de tejanos se envió a Marruecos y se distribuyó entre vendedores de saldos, lo que a medio plazo produjo un enorme impacto negativo en la Marca y una consecuente bajada de ventas que les costo mucho tiempo superar, si es que ya lo han superado.

No sólo en el mundo empresarial es imprescindible estar cerca del mercado. El famoso slogan “¡Es la economía, imbécil!”, que le decía Bill Clinton a papá Bush en la campaña que le hizo ganar las elecciones presidenciales, se baso fundamentalmente en la distancia del segundo al “mercado de votos”, y por tanto en su incapacidad de percibir las preocupaciones y necesidades de los votantes.

Cuando una empresa funciona “bien”  que en “lenguaje empresarial” es lo mismo que decir, “que no funciona tan mal como para pensar en cerrar”  es frecuente darle la espalda al mercado y pensar “lo hemos conseguido! Ahora a producir al menor coste y vender al más alto precio”. Esto es lo mismo que decir, “lo hemos conseguido! Ya hemos comprado todos los ingredientes para el marmitako, ahora a echarlos todos en agua hirviendo y a cuidar que el fuego no se apague”… y después pretender que los invitados nos den la enhorabuena por la cena.

En tiempos de crisis como la que parece que se avecina aunque algunos lo quieran ocultar, lo importante para una PYME cuyo principal cliente es el distribuidor intermediario, ya no es ganar un nuevo cliente (que es caro y poco rentable los primeros años), sino aumentar la cuota de venta dentro de los clientes que ya tiene es lo que nosotros llamamos “la guerra del lineal” .

Para ganar esta guerra es vital contar con las herramientas que ofrece el trade marketing o marketing de punto de venta, pero ya no sólo las que son evidentes  decoración, iluminación, servicio al cliente  , sino también las que permanecen ocultas en el back office  establecer acuerdos con nuestros principales clientes-distribuidores, “acompañarlos” en la venta con nuestro conocimiento de producto, la publicidad en el lugar de la venta (PLV), la venta personal o asistida, las herramientas de fijación de precios y descuentos, las opciones de pago, los servicios de devolución o logística inversa y los soportes de apoyo promocionales, lo que configuraría el Trade Marketing Mix, o los elementos del marketing mix relacionados con el aumento de la demanda en la mayorista, minorista, el distribuidor, incluso a nivel de consumidor final .

Es un hecho que, a veces, las pequeñas empresas productoras, debido a sus recursos limitados, lanzan sus productos al mercado como si fueran palomas mensajeras. Los crían, los engordan y los echan a volar al mercado, confiando en que sabrán arreglárselas solos para llegar hasta su destino: el cliente. El cliente, tan nombrado y a veces tan poco cuidado, ha de ser nuestro Faro de Alejandría, nuestra razón de ser… y cuanto más lejos estemos de él, más nos costará darnos cuenta de sus insatisfacciones, y más tiempo nos costará reaccionar ante ellas. Tanto nos costará, que muchas veces las constataremos ya cuando lo veamos usar una marca de la competencia. Y entonces ya será demasiado tarde. El uso eficiente del Trade Marketing ayuda a los fabricantes a conocer mejor a sus clientes y distribuidores, logrando con ello una posición favorable frente a la competencia.

Es necesario hacer del punto de venta el templo de nuestra marca por dos variables de mercado.

1. La primera, la diferenciación. La libre capacidad de elección del consumidor. Como los clientes pueden escoger a la competencia antes que a ti, es esencial para decantar la balanza hacia tu marca.
2. La segunda, el conocimiento de mercado. Además de un lugar donde se vende, el punto de venta puede ser un verdadero lugar de encuentro con el cliente, un aspirador de datos. A través de el se puede captar todo lo que hace el consumidor, obtener conclusiones y actuar en consecuencia. Un punto de venta es el tacto de la empresa sobre la piel del potencial consumidor. Pero no olvidemos que también es un punto de encuentro para los propios clientes, un lugar de socialización.

El punto de venta puede hacer rentables algunos negocios, ayudando a comunicar y crear experiencias en el momento y lugar de la compra. En el punto de venta, es donde hemos de llegar al cliente. Ponerle en marcha los cinco sentidos. A menudo, uno entra en espacios como Vinçon o El Corte Inglés y se tira tranquilamente 25 minutos dentro, y termina comprando cosas que uno ni se planteaba al entrar. En 25 minutos, lo que dura un publirreportaje, que en televisión nacional tiene un coste que ronda los 10.000€. Con un buen marketing de punto de venta podemos transmitir y comunicar con el cliente de manera más eficaz que con más que con un vídeo, un anuncio en prensa, una valla publicitaria o un publireportajes de 25 minutos. El punto de venta debería poder gestionar las percepciones del consumidor durante esos 25 minutos y obtener una rentabilidad por impacto mucho mayor que la que ofrece el publireportaje.

Existe una tercera variable, mucho más cualitativa que las anteriores, y que dará la dimensión económico-financiera a tanto valor intangible: el margen bruto. Los márgenes brutos van a la baja en todos los sectores, a no ser que compres en China. Y hoy por hoy, incluso ni por esas. La única opción para mantener nuestro volumen de facturación pasa por el volumen de venta, y en esto juega un papel primordial la cuota que ocupemos en el punto de venta.

El marketing de punto de venta es el medio de más eficaz para hacer crecer estas variables a nuestro favor.

La mayoría de las pequeñas empresas no se pueden permitir el lujo de tener puntos de venta propios, y por tanto debe pensar que este mensaje no va con ellas. Nosotros pensamos que disponer o no de puntos de venta propios no ha de ser sólo función de la cantidad de recursos disponibles, sino de la estrategia comercial. Si un gran porcentaje de tus clientes son distribuidores, imagina su reacción cuando les comuniques que vas a abrir puntos de venta propios cercanos a los suyos… Es lo que parece estar ocurriendo con algunas cerámicas que se han animado a saltar al ruedo, y lo primero que están viendo son los pitones afilados de sus propios clientes descontentos por tener competencia inesperada. La primera reacción de los clientes es sustituir tu marca por otra más “amigable”. Resultado, el supuesto aumento de ventas por disponer de puntos de venta propios, ya no sólo ira destinado a recuperar la inversión de los mismos, sino en paliar las pérdidas de ventas en los clientes tradicionales. Es obvio que no tener canal de venta propio no sólo es una falta de recursos, sino que puede ser un acierto empresarial. Glosando a un viejo conocido nuestro, que resumía lapidariamente esta estrategia empresarial de la forma en que sólo el genuino propietario de la tercera generación de una empresa familiar sabe hacerlo: “estas cosas o se hacen bien, o mejor no se hacen”. La diferencia entre que tus productos estén en tus propios puntos de venta o en puntos de venta gestionados por terceros, es puramente de capacidad de generar relaciones de confianza y alianzas entre ambas partes.

Al final, la percepción es la realidad. Según Hans G. Häusel, entre el 70% y el 80% de las decisiones de compra se toman de forma inconsciente. Es decir, una vez ante el lineal, calidades, materiales y tecnologías no cuentan tanto como tu capacidad para hacer pensar al cliente que tu producto es fantástico. Si lo consigues, lo comprará y disfrutará entonces de esas calidades. Sino, nunca llegará a conocerlas. Martínez Ribes, profesor de ESADE y pionero en esto del trade marketing, decía que “hay que dejar con la boca abierta a los compradores. Hacer que éstos, al entrar a el punto de venta, vivan toda una experiencia sensorial respecto a la marca”

La exposición de los productos es muy importante. Depende de cómo se presente, clasifique y distribuya el surtido, condicionas la opción de compra del cliente. El punto de venta ha de ser una parte vital de la experiencia de compra. El comprador ha de vivir, sentir, percibir y palpar el producto, combinando magistralmente lo sensorial con lo funcional.

Algunos consejos que han convertido a los “grandes” en lo que son.

• Concibe el punto de venta como una palanca de tu negocio. ZARA es un ejemplo increíble de esto. Tiene a una sola persona que diseña los escaparates de todas las tiendas, y que compra varios locales, anuncia próxima apertura, espera a que el resto se ponga a su lado y luego vende todos los locales menos el que alojará al nuevo ZARA, iniciando el proceso ya con unos cuantos puntos de rentabilidad extraordinaria… por lo que pueda pasar.
• Convierte tu punto de venta en tu mejor publicidad. Otra vez ZARA. Atrae a sus clientes prácticamente sin hacer publicidad convencional, utilizando fundamentalmente el expositor y la experiencia de compra. El escaparate del punto de venta es una valla publicitaria tridimensional. Una valla en la que dentro hay un cuento. Esta escenografía precede a la experiencia de compra que se dará en el interior del punto de venta. Con esto, Zara consigue hacer publicidad cada día, a cada hora, incluso cuando el punto de venta está cerrada. En este sentido, enlazando con el tema de la localización y siguiendo con Zara como ejemplo, ésta lo que hace es una permuta (trade off). No invierte en gasto publicitario convencional, y sí lo hace en buenos aparadores y en pagar por unas ubicaciones más potentes. El punto de venta no ha de decir, “ven, que estoy aquí”. Es el cliente quién ha de decir, “déjame paso, que voy adonde tú estás”.
• Distribuye sus productos por conceptos inteligibles y cómodos para el cliente. Por ejemplo DECATHLON lo hace según tres categorías: principiante, iniciado y profesional. Es la gestión del significado lo que reduce la complejidad para el cliente.
• Gestiones las expectativas de los clientes. Imagina que va a un STARBUCKS, pide un café y le dicen que se les ha acabado, que si quiere le dan un té. Se sentiría desengañado ¿verdad? También de esto sabe mucho MERCADONA. Sus puntos de venta no tienen mucho glamour, pero su cliente tampoco lo requiere, por lo tanto lo aprecia (“lo que no aporta valor, destruye valor”). Lo que vale es su back office, lo que hay detrás, las estrategias de “siempre precios bajos” y el buzzmarketing de lo bien que tratan a sus empleados, y consecuentemente, lo bien que tratan a sus clientes. IKEA es otro gran ejemplo. Ahora están haciendo que sus tiendas no sean de circuito obligatorio.
• No pienses que en tu sector ya esta todo inventado. BANCAJA se ha desmarcado hace relativamente poco con una verdadera acción de trade: el “Compromiso Bancaja”. Esta ha sido una espectacular forma de hacer llegar una experiencia de compra al complicado mundo de la banca doméstica. COCA-COLA por ejemplo, está innovando en vending gracias a la tecnología 3G, utilizando el móvil como herramienta de pago. Con esto adquieren un conocimiento del comportamiento de compra del cliente vital para su Marca: sabe cuántos clientes tiene, qué número de móvil utilizan, con qué periodicidad beben su producto, qué compran, en qué día, a qué hora. Si el usuario pasa un tiempo sin consumir, recibirá un SMS publicitario, promocional o de descuento en su próxima adquisición.
• Si no tienes puntos de venta propios, crea tu propio espacio dentro del punto de venta. Marcas tan reconocidas como COCA-COLA o NESTLÉ es habitual que pasen por esta situación cuando se enfrentan a grandes superficies con poder de compra como CARREFOUR, AUCHAN (ALCAMPO en España). Los “corners” dan relevancia a la marca en el momento de la compra, y su personal personifica y asiste en la venta.

En conclusión, si “irse de tiendas” es una de las formas más extendidas de sociabilizar, no podemos dejar pasar la oportunidad de mostrar la mejor cara de nuestro en un momento con las alertas de percepción de nuestro consumidor tan activas. Debemos, no sólo mejorar nuestra presencia en el punto de venta, sino innovar en nuestra relación con el cliente. Debemos cambiar las cosas para desmarcarnos de la competencia. Innovar. Romper moldes. Hemos de captar la atención de ese consumidor, obtener información acerca de su comportamiento de compra, analizarla, capitalizarla y crear campañas de fidelización para que ese activo que es nuestro cliente no se nos vaya de las manos por no haber sabido darle lo que nos pide a gritos.

10 pasos para una reestructuración estratégica con éxito.

1. Realice un diagnóstico desde la Estrategia
2. Conozca las actividades críticas que definen su cadena de valor
3. Identifique en que procesos hay costes ocultos o pérdidas de valor
4. Céntrese en su negocio tradicional, por el que se le reconoce
5. Conozca a su Cliente y su percepción del valor que le aporta
6. Identifique que productos de nuestra oferta que generan valor
7. Desinvierta en activos no estratégicos
8. Profesionalice los órganos de decisión
9. Cree de una organización flexible y orientada a la innovación y el conocimiento
10. Diversifique el riesgo

El sector de la construcción, en pleno proceso de refinanciación de su deuda. El sector del automóvil con caídas de ventas de hasta en un 40%. El mueble en sus peores momentos. Se retrae el consumo. La financiación es el recurso imposible. Hay pánico en los mercados. Técnicamente estamos atravesando la peor Crisis de las últimas décadas.

Durante años, las empresas han podido contar con diversas fórmulas de financiación como false amie para salir de situaciones complicadas: bancos, fondos de capital internacional, capital riesgo, etc. En la actualidad estos amigos ni siquiera nos cogen el teléfono.

Nadie duda que ha llegado el momento de hacer algo, pero ¿que? Un viejo proverbio chino aconseja que, antes de decir una cosa, se piense siete veces. En el mundo de los negocios, este número se queda corto. No obstante la situación requiere actuar rápido. En momentos de indecisión, las empresas líderes deben toman la iniciativa.

Con un mercado en recesión, la necesidad de cumplir con las previsiones, la presión de los inversores y la fuerte competencia, las compañías pueden tomar medidas equivocadas que las lancen directamente hacia el ojo del huracán. Por eso es importante ponerse en manos de profesionales solventes y con experiencia en este tipo de situaciones que ayuden a pensar en una reestructuración de su modelo de negocio, a rediseñar su estrategia frente a una crisis no prevista sobre un horizonte a largo plazo.

Algunas empresas van a tener que reducir sus plantillas; otras replantear su actividad y volver a sus raíces, pero todas ellas deberán partir de una perspectiva estratégica para no dañar sus negocios en el largo plazo. Las guerras se ganan en el campo de batalla, pero se diseñan en los despachos.

Los crecepelos y pócimas milagrosas que intentan vender algunos buhoneros del sector al abrigo del pánico empresarial, sólo perjudicarán más todavía nuestras cuentas de resultados mientras ellos salen de “su” crisis.

Nosotros no creemos en métodos basados en esconder la cabeza, alejarse del mercado e intenten “sobrellevar” los malos momentos con una reducción de costes, convirtiendo la crisis en una enfermedad larga y agónica que termina en la desaparición de la empresa, o en el mejor de los casos, en un detrimento de la calidad del producto ofrecido al mercado. Creemos en un planteamiento sincero y completo hacia una reestructuración dirigida desde las más altas esferas de la Empresa y hacia el Mercado, que debe comunicar los cambios de forma clara y efectiva, contrarrestando activamente los efectos negativos con medidas efectivas, combinando aspectos estratégicos, operativos y financieros.

Según un estudio de Roland Berger, el 71% por ciento de las empresas reestructuradas alcanzarán los objetivos, incrementando su valoración en un 136% y obteniendo índices acumulados de rentabilidad del 400% en dos años.

Algunas empresas constructoras han sido un ejemplo de anticipación posicionándose en mercados emergentes, cuando aquí todavía se vivía la bonanza del ladrillo; otras están diversificando su cartera hacia los servicios o las concesiones públicas. Empresas en sectores más expansivos están redirigiendo su estrategia comercial hacia mercados emergentes, y otras más tradicionales están potenciando su actividad tradicional en detrimento de otros negocios. No obstante, el éxito o fracaso de estas opciones no depende tanto de la acción, sino de la estrategia que nos marque el camino y del momento en que se empiece a actuar.

Por Vicente J. Casanova (vicente.casanova@strategoconsulting.es)*

Según un informe editado por la prestigiosa firma de estudios de mercado AMR Research, el 75% de los nuevos productos fallan al tratar de alcanzar el mercado. En concreto, el 35% fallan por no alcanzar las necesidades del consumidor, el 25% por llegar tarde al mercado y el 17% restante por tener un precio no adecuado.

Si Darwin hubiera nacido en un s.XXI inmerso en capitalismo, consumo, globalización, competencia y mercados emergentes, habría sido un gurú del Management. Su teoría actualizada vendría a decir: “No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta al mercado”.
Dejando a un lado las distintas estrategias empresariales para afrontar un mercado (Matriz de Igor Ansoff), la mayoría de los fracasos de desarrollo de producto se deben a que no existe demanda real para esos productos. Por ello, las compañías deberían pararse a reflexionar sobre las causas más comunes para minimizar el riesgo de que se den estas situaciones. Lo primero que deberían plantearse los gestores de nuevo producto de estas compañías es si realmente existe un mercado que lo demande. El mercado ya no está para tirar la casa por la ventana. Hemos de apartarnos del “push” y empezar a pensar en términos “pull”. Se acabó la época en que los productos “se vendían”. Ahora es el cliente quien “los compra”… y bromas aparte, la diferencia está muy lejos de ser sutil: el mango de la sartén ha cambiado de manos.
En este punto la investigación de mercado resulta imprescindible. Los errores más comunes en los que caen las compañías son:

• Ombliguismo. O fe ciega en el propio producto, o en la capacidad de la empresa para crear nueva demanda en el mercado (algo cercano a lo imposible en mercados medianamente saturados)
• “Se venderá… porque es nuevo” Se le da mas valor a los méritos de la tecnología que soporta al nuevo producto que a la demanda real de esa tecnología
  ¾ Estamos lejos de la información, o la que tenemos es deficiente. Llevar a cabo una investigación de mercado deficiente, con excesiva dependencia de terceros, información sesgada, mala interpretación o uso selectivo de datos incompletos.
• Hedonismo analítico. La fiebre del siglo XXI con la cantidad de información que hoy en día pone Google a nuestro alcance. A partir de una conclusión preconcebida basada en datos subjetivos se intenta por todos los medios que los datos apunten hacia ella. Fácil aunque es como meter una serpiente en tu propia bolsa de la compra.
• Quedarse a medio camino. Tomar información únicamente de los distribuidores (los “clientes” del sector productivo), y no recabar información de los clientes finales (los clientes de nuestros clientes), y para los que está diseñado el producto.
• Que los árboles impidan ver el bosque. Apoyarse en la información basada en datos e intereses de los clientes, y no nos fijarse en otros factores que puedan conducir el proceso de compra: promoción en punto de venta, costumbres, estado del arte, contexto social, etc.
  El proceso de reflexión que proponemos puede ayudar a las compañías a reducir sus riesgos y a no caer en los errores descritos. Nos vamos a centrar en la problemática centrada en el mercado (no alcanzar las necesidades del consumidor y tener un precio no adecuado). La centrada en las ineficiencias internas (llegar tarde al mercado) las dejaremos fuera del alcance de este artículo.

Proceso de reflexión

Lo primero que debemos dejar claro es ¿Que se entiende por un “nuevo producto”? Según nuestra experiencia, un nuevo producto es aquel que cumple alguna de las siguientes condiciones:

• Una nueva tecnología — el término tecnología se usa aquí en el sentido de una nueva fórmula o técnica para cubrir una necesidad — (p.ej. el formato MPEG-1 Audio Layer 3, más conocido como MP3, desarrollado por el Instituto Fraunhofer en 1986)
• La incorporación de una tecnología ya existente en una nueva plataforma (p.ej. el post-it, desarrollado en 1974 por Art Fry, ingeniero de i+D de 3M)
• La integración de varias tecnologías en un solo producto (p.ej. la Palm Pilot, desarrollada por 3COM)
• Un producto que provee de ventajas significativas sobre los existentes en el mercado (p.ej. el bolígrafo, inventada por los hermanos húngaros Biró en 1940)

Cualquier otra opción, no aporta nada nuevo al mercado, y por tanto, en condiciones normales el consumidor no percibirá diferencia alguna. Como decía un viejo profesor mío… “Si lo que hacemos no se valora, no es valor añadido lo que aportamos… simplemente es añadido”. Y en estas condiciones, a menos que seáis el Sr. Microsoft, el Sr. Apple o el Sr. Sony y estéis dispuestos a dilapidar vuestras fortunas y el valor de vuestras marcas en el intento, tendréis más posibilidades de éxito invirtiendo vuestro dinero en el bingo que en lanzando este producto al mercado.

Una vez hemos dejado clara la principal premisa de partida, la que define realmente al “nuevo producto”, los siguientes pasos a seguir para llevar a cabo nuestro proceso de reflexión antes de lanzar un nuevo producto al mercado son:

• Definir el segmento de mercado y sus necesidades
• Analizar el valor relativo de nuestro segmento
• Evaluar los riesgos de la cadena de suministro y de sistema

A. Definiendo segmento y necesidades

Un nuevo producto particular sirve solo a un segmento de mercado o nicho. Existe una relación directa entre la claridad con la que defines el segmento objetivo de mercado y el éxito con que alcanzas las necesidades específicas de los consumidores descritos en ese segmento.
La inocencia de creer que el mercado absorberá el producto sólo por el hecho de tenerlo a su disposición explica muchos de los fracasos en el desarrollo de nuevo producto.
Definir claramente el segmento de mercado implica un análisis detallado de las características del segmento clave, tales como tamaño, factores demográficos y de comportamiento de compra.
Sin este análisis detallado se hace difícil identificar las necesidades que el nuevo producto debe alcanzar, y por tanto definir claramente el segmento.

Otra reflexión a tener en cuenta: ¿cómo es exactamente la necesidad que cubre el nuevo producto?

Incluso si las necesidades específicas para un nuevo producto son identificadas o definidas, las compañías deben asesorar la intensidad de esa necesidad, y de cómo diferentes intensidades implican diferentes tamaños de mercado.

Aunque medir la intensidad de la necesidad puede ser complicado, es un elemento crítico para que nuestro producto salga al mercado con ciertas garantías.

En general dos variables influyen para valorar la intensidad de una necesidad:

Reconocimiento: establece una magnitud sobre el tamaño de mercado que está realmente preocupado por una determinada necesidad y el impacto de cubrir esa necesidad. Se dan dos niveles: explícito e implícito.

Las necesidades explícitas son bien reconocidas y pueden ser claramente articuladas. Estas necesidades pueden convertirse en una demanda real del mercado a través de nuevos productos con una clara diferenciación. Por el contrario las necesidades implícitas representan un nuevo mercado que requerirá tiempo, recursos y un proceso de educación para desarrollarse y reclamar productos reales.

Importancia percibida: dependiendo de lo fuerte que sea la importancia percibida de una necesidad particular, los productos que cubren esta necesidad se pueden clasificar en: necesarios (“must have”), recomendables (“nice to have”) y prescindibles (“can live without”).
Un método de medición sencillo, pero a la par muy efectivo es el pre-test de mercado, que es simple y llanamente preguntar a los clientes antes de sacarlo al mercado y valorar su opinión. No obstante, los intereses de los consumidores no dejan de ser únicamente una variable. Existen otros factores también a tener en cuenta que condicionan la demanda del mercado por un nuevo producto.

B. Analizando el valor relativo del segmento

Vivimos en mercados cada vez más saturados. Cada vez más, los consumidores encuentran más y más productos indiferenciados que cubren la misma necesidad. Si Henry Ford hubiera tenido que desarrollar su Ford T ¾ “Daré a cada americano un automóvil del color que prefiera, con tal de que sea negro” ¾, quizás nuestra automoción no estaría como esta ahora.
Incluso si un nuevo producto interesante tiene pocas alternativas, y cubre una necesidad explícita determinada, su ratio atractivo/precio o lo que es lo mismo, la elasticidad al precio de los clientes, determinará su penetración en el mercado y su valor relativo en el mismo: cuanto están dispuestos a pagar por el mis clientes.

Es importante remarcar que, cuanto mayor sea la penetración en el mercado de las alternativas, más importante será para el nuevo producto una fuerte diferenciación en características físicas, costes, rendimiento y otros factores.

Para que un nuevo producto tenga éxito en el mercado ha de ofrecer una proposición de valor más completa que sus competidores. Esto se consigue cumpliendo al menos lo siguiente: ser un mejor producto a un precio similar, o teniendo un mejor precio para un producto similar. Las alternativas no se limitan a productos similares de competidores directos

C.Evaluando riesgos del entorno

Supongamos que el concepto de un nuevo producto pasa el test de los dos pasos previos. Todavía no hay garantías de éxito en el mercado. El tercer paso implica analizar los riesgos de integración sistémica y de distorsión por distancia al foco.

“La parte por el todo”. O riesgo de devaluación de la demanda parcial por efecto de la demanda global. Si un nuevo producto tiene una excesiva dependencia con los elementos del sistema global que ofrece la solución, y este sistema está bajo control de terceras partes.

Distorsión por distancia al foco. Incertidumbre o contaminación generada por el hecho que la demanda real provenga de los clientes de nuestros clientes, es decir que nuestro análisis utilizará información generada aguas arriba y por tanto puede llegarnos contaminada.
Aunque estos riesgos no son generalizados pueden ser muy importantes en algunos sectores.

Conclusiones

Para juzgar la calidad de nuestro proceso de desarrollo de nuevo producto, los ejecutivos de marketing deben responderse a sí mismos a tres preguntas:

• ¿Existe una clara definición del segmento de mercado, las necesidades del segmento, así como su la fortaleza de estas necesidades?
• ¿Existe un adecuado asesoramiento del impacto de las alternativas y la elasticidad de precio de los clientes?
• ¿Se han identificados y evaluado los riesgos derivados de la propia cadena de suministro?

Hay que matizar que la responsabilidad de este proceso ha de recaer en el departamento de marketing, pero no ha de ser exclusivamente suya, sino que bajo la fórmula de comité debe incluir gestores de producto/I+D, ventas, planificación estratégica e ingeniería con el fin de revisar las consecuencias y discutir las conclusiones alcanzadas, con tal de alcanzar una mejor posición para asesorar la viabilidad del mercado.

Poner un nuevo producto en el mercado no debe entenderse nunca como un proceso de gestación maternal por parte de ningún departamento, sino una aportación al conjunto de recursos y activos de la empresa y una colaboración a que su estrategia, definida por y para todos, pueda tener lugar y alcanzar los objetivos marcados. Por ello, hemos de tener cuidado en aceptar corrientes contrarias a la nuestra porque del enfrentamiento nace la evolución, y de las soluciones de compromiso el mínimo riesgo para todos.

No luchemos por un producto como si fuera un hijo al que despedimos al ir al colegio y del que nunca aceptaremos oír que es menos agraciado que los demás. Seamos sensibles al Mercado, estemos en continuo contacto con el a través de los muchos canales que proporciona la empresa. Puede no ser un experto en producto, tecnología o materiales, pero finalmente es Él y sólo Él quien compra nuestro producto y el motivo por el que todos estamos aquí.

* Vicente Casanova es partner de Stratego Consulting.

Bajo el paradigma habitual, el cliente evaluará los productos y servicios bajo una óptica funcional. La principal palanca de cambio será la satisfacción del cliente. La empresa ofrece la transacción, el cliente la acepta esperando una satisfacción. Si la obtiene, mantendrá la lealtad a la empresa, o en términos prácticos, repetirá la transacción en más ocasiones bajo parámetros similares, lo que incrementará los flujos de caja y acelerará el retorno de la inversión. Bajo el modelo que planteamos, basado en la Confianza, ésta es el caldo de cultivo para que se establezcan conexiones personales de valor añadido entre el cliente y la empresa, que posteriormente llegarán a ser la base de un compromiso tácito, que dará lugar a múltiples transacciones iniciadas por ambas partes, cargadas de valor en los dos sentidos, en las que intercambiarán beneficios tangibles e intangibles. Es precisamente esta intangibilidad lo que dificulta la gestión de este paradigma, pero confiere a la Confianza el carácter de ventaja competitiva para la empresa que la obtiene. La satisfacción del cliente pasa a ser un medio para alcanzar un fin mayor. En una relación donde prime la Confianza, un consumidor insatisfecho por una compra establecerá una nueva transacción con la empresa, esperando una tranquila y pacífica resolución del objeto de su insatisfacción, y obteniendo finalmente la satisfacción anhelada. La satisfacción se convierte entonces en un factor circunstancial que no determinará la calidad percibida de la relación. La Confianza genera transacciones incluso en un entorno en el que no exista una satisfacción previa. Como es obvio, este modelo requiere de un profundo conocimiento del cliente, de su entorno, de su comportamiento y de sus motivaciones. Comprender cómo son, que valoran y por qué, de dónde vienen, cómo hacen las cosas, qué les da tranquilidad y qué les hace perder el sueño, sobre que valores edifican relaciones duraderas, su naturaleza y en qué radica su fortaleza (o su debilidad, según el caso) será una ardua tarea. Sólo metiéndonos bajo la piel de nuestro consumidor podremos establecer lazos tan estrechos y conexiones de tanto valor que nos permitan acceder a las dimensiones necesarias para crear, gestionar y fortalecer estas relaciones hasta tal punto que den lugar al Compromiso tácito que deseamos. Como vemos, contando con la satisfacción de nuestro cliente, tenemos sólo parte del equipo necesario para emprender un largo camino que nos llevará por la senda de las emociones. Pero cuidado al animarse a meternos bajo la piel de nuestro consumidor sin la preparación y los recursos adecuados. Él es quien inicia las relaciones, y también quien les pone el punto final, pudiendo proyectar nuestros flujos de caja en la dirección equivocada. Si hemos de apostar por este paradigma, hagámoslo en condiciones y nunca desde una perspectiva parcial o limitada. Ubicando la Confianza en el centro de la relación entre el consumidor y la empresa, y expandiendo este concepto a sus múltiples dimensiones, se abren nuevas vías de comunicación y transacción, que permitirán entender, gestionar y rentabilizar toda la experiencia de consumo. Como las relaciones humanas, en las relaciones entre los consumidores y las empresas hay varios grados de relación sustentados por las distintas dimensiones funcionales y personales.

La clave para entender estas relaciones nace de la evolución de lealtad y satisfacción hacia Confianza y Compromiso. El grado de evolución determinará la reacción del cliente frente a acciones competitivas: si basamos la relación en la satisfacción, seremos muy vulnerables a las acciones de la competencia. Si la relación está basada en la Confianza, se hace mucho más elástica. La Confianza permite a los consumidores relajar la disonancia cognitiva de después de la compra, atenúa las críticas a la empresa, permite disfrutar de los beneficios, justifica el pago de un premiun-price, dinamiza canales de compra alternativos, incentiva la comunicación desde el cliente y reduce el interés por las ofertas de nuestra competencia. Como gestores de una empresa, ¿podemos pedir más?. Combinar el modelo de Confianza basada en el Compromiso con un conocimiento de los diferentes tipos de conexión permite a una empresa gestionar y encauzar las relaciones con sus consumidores, rentabilizando el valor de la inversión en el desarrollo estas relaciones y anticipando la respuesta del cliente ante nuevos productos y promociones, tanto propios como de la competencia.

• Clientes con poca relación personal o funcional, mantienen un estado similar al mutuo interés, en cuya interacción se producen beneficios funcionales, susceptibles de trasladar hacia conexiones más sólidas en uno u otro sentido.
• Clientes con sólidas conexiones personales ofrecen a una empresa la posibilidad de intercambiar beneficios intangibles que facilitarán la diferenciación y las relaciones funcionales. Al aumentar las conexiones funcionales se establecen lazos de intercambio más sólidos, que pueden terminar convirtiéndose en relaciones a largo plazo, con beneficios relacionales menos tangibles, como pertenencia al grupo o reafirmación personal.
• Clientes con fuertes y específicas relaciones funcionales y relacionales pueden convertirse en colaboradores estratégicos, reportando importantes beneficios sin necesidad de grandes inversiones. Cuando las relaciones personales y funcionales se fortalecen se alcanzan niveles de Compromiso, y se obtienen beneficios como inmunidad ante fallos o errores y una alta predisposición a colaborar, por ejemplo en el lanzamiento de nuevos productos o el rediseño de los existentes.

No debemos esperar facilidades. Al fin y al cabo, estamos intentando convertir a nuestro cliente en “algo más que un amigo”, alguien que confíe en nosotros sobre las demás marcas, y eso nunca es fácil si no se hace desde la honestidad y el compromiso. Deberemos establecer por ello en nuestro sistema de gestión algunos indicadores internos que nos ayuden a medir la calidad de la relación con nuestro cliente: certidumbre, honestidad, regularidad, predecibilidad en la calidad de nuestros servicios; así como otros externos que nos den el grado de ajuste con las expectativas de nuestros clientes. En este punto recobran su valor la satisfacción y lealtad, pero incluyendo en la medida dimensiones más personales y emocionales que la simple repetición de compra.

Como gestores de marketing estamos ante la oportunidad de, a partir de nuestra perspectiva funcional, construir relaciones plenas, relaciones de igual a igual con nuestros clientes, basadas en una naturaleza personal y emocional, que serán más valoradas por los consumidores, y que generarán indicadores más valiosos que la repetición de compra y la satisfacción del cliente. Hemos de gestionar estas relaciones, no solamente en el contexto propio de la compra, sino a lo largo de toda la experiencia de consumo.